Professor; forskar kring familjeföretagande, entreprenörskap, samt utbildningens och företagandets roll i utvecklingsländer; uppskattar frihet och flexibilitet.
Det behövs mer dynamik i styrelsens arbete!
Vi hör ofta att det är bra med ett aktivt styrelsearbete. En aktiv styrelse brukar betyda en styrelse där inte bara personer från ägarkretsen finns representerade, utan också externa styrelseledamöter som har erfarenhet från andra företag och inte är direkt kopplade till ägargruppen. Detta gäller inte bara i stora börsnoterade företag utan också i små och medelstora företag som ägs av ett fåtal personer, ofta en huvudägare och hennes eller hans familj. Även i dessa organisationer kan styrelsen bidra till en mer strategisk dialog och öka utvecklingsförmågan i företaget. Åtminstone när styrelseledamöterna gör sitt jobb genom att följa upp och kontrollera företagets utveckling, ge goda råd och föreslår nya perspektiv.
Det är absolut så att en styrelse med en klok sammansättning av externa styrelseledamöter kan skapa mer aktivitet och spänst i den strategiska diskussionen på företaget. Men vi ser också ganska ofta att många av de företag som har externa styrelseledamöter skulle må mycket bättre av ytterligare dynamik i styrelsearbetet. Om företagets ägare bestämt sig för att aktivera styrelsen är det bra att skapa en mångfald i styrelsen genom att inkludera personer med olika åldrar, bakgrunder och erfarenheter. Väldigt ofta har de externa styrelseledamöterna liknande bakgrund både vad avser kön, ålder, utbildning och branscherfarenhet. I dessa styrelser finns det risk att många ledamöter tycker likadant, inte vågar utmana med följd att dynamiken uteblir.
Företagare ska inte vara rädda för att byta ut styrelseledamöter och skapa dynamik genom att nya personer kommer in i styrelsearbetet. Detta kan exempelvis vara viktigt om företaget står inför en större strategisk förändring, såsom internationalisering. Eller inför ett generationsskifte.
I många familjeägda företag kan styrelsen ha en viktig roll vid generationsskiften. Men inte sällan uppstår problem och spänningar eftersom styrelsens ledamöter ofta är utsedda av de tidigare ägarna och då inte alltid består av personer med den bakgrund och erfarenhet som den nya generationen av företagsägare och ledare skulle behöva. I familjeföretag värderar man exempelvis kontinuitet högt. Styrelseledamöter kan vara gamla bekanta och rådgivare till den äldre generationen som det vara svårt att byta ut.Men många företag skulle alltså må bra av mer förändringar i styrelsen, inte minst vid generationsskiften eller större förändringsprocesser.
En annan viktig faktor att fundera på i relation till företagets ledning och styrelse är revisorns roll. I Sverige har vi bland små och medelstora företag en lite märklig tradition där revisorn inte bara granskar och kontrollerar redovisningen och boksluten, utan också gärna agerar som allmän rådgivare vid större strategiska beslut, generationsskiften eller överlåtelser. Här kan revisorn råka i intressekonflikt med den roll de redan har, och ska ha, i företaget.
I de flesta andra länder är man ofta noga med att skilja på dessa roller. Många företagsägare och ledare använder sig av specialiserade konsulter och rådgivare inom olika områden istället för att ge egna styrelseledamöter eller revisorer ett för brett uppdrag där intressekonflikter kan uppstå. Det skulle fler företagare i Sverige fundera över eftersom det kan ge större kreativitet och mångfald i perspektiv och idéer på hur företaget kan utvecklas. Resultatet skulle bli ett mer dynamiskt och förnyelseorienterat företagande!
Detta är en bloggtext. Det är skribenten som står för åsikterna som förs fram i texten, inte Jönköping University.
