Familjeföretagandets etablering på den akademiska kartan. Cefeo:2.

Lästid: 6-9 minuter
Kategorier: CeFEO
jibs_base

För tjugo år sedan, 1995, började vi forska om familjeföretagande vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Drivkraften var de då nästan obefintliga akademiska kunskaperna om världens överlägset vanligaste företagsform. Tack vare ett större forskningsanslag från en regional stiftelse, Hamrinstiftelsen, fick vi möjlighet att börja bygga den kritiska massa som tio år senare, 2005, resulterade i att vår växande, tvärvetenskapliga forskargrupp kunde forma CeFEO, Internationella Handelshögskolans center för forskning och utbildning kring och för familjeföretagande och ägande. I år, 2015, när CeFEO firar sitt tioårsjubileum, är runt 30 professorer, lektorer och doktorander från tio olika länder aktiva inom centrat, tillsammans med ett omfattande nätverk av internationella gästforskare som vi samarbetar med i olika projekt. Mycket av vår forskning sker i dialog med familjeföretagare och vi har kontinuerligt utbildningar och seminarier med och för familjeföretagen och dess rådgivare.

Under denna tjugoårsperiod har familjeföretagande varit ett av de snabbast växande fälten inom forskningen om företagande och är idag ett etablerat forskningsområde. Detta illustreras av att fältets ledande akademiska tidskrift, Family Business Review, i år rankas som trea bland alla tidskrifter som publicerar forskningsresultat om företagande i alla dess former.

För tjugo år sedan var bilden en annan. I brist på relevant och noggrann forskning frodades olika myter kring familjeföretagande och företagarfamiljer, (där en myt är en form av försanthållande av ett påstående som kan vara sant i ett enskilt fall men som inte har någon generell sanningshalt.) En vanlig myt var att familjeföretag inte överlever generationsskiften på grund av familjeinterna konflikter. Men konflikter är per definition inte negativa utan kan om de hanteras konstruktivt vara dynamiska och leda till fruktbara korrigeringar av framtidsriktningar. Och även om en familjekonflikt kan vara destruktiv och leda till att en ägarfamilj misslyckas att föra företaget vidare till nästa generation, finns det ett flertal andra skäl till att ägandet inte går vidare inom familjen. Tre typiska skäl kan nämnas. Företaget kan ha gått mycket bra vilket gör att det betingar ett så högt pris att familjen lockas att sälja för att sedan ofta investera frigjort kapital i nya affärsverksamheter. Vidare kan nästa generation i familjen ha andra ambitioner och intressen än att satsa på ett liv som företagare utan att det upplevs som ett misslyckande av familjen. Slutligen kan ägarfamiljen se ett starkt behov av externt kapital för att frigöra expansionsmöjligheter som företaget utvecklat och släpper därför in externa, kapitalstarka ägare som tar över makten av företaget.

En annan vanlig myt var att familjeföretag inte är entreprenöriella, dvs att de inte har förmågan att förändra och förnya sig. Skälet till den bristande förändringsförmågan skulle vara att familjeföretagets arv, tradition och företagskultur förhindrar ägare och ledning att se förändringsbehov och förändringsmöjligheter. Det finns förvisso exempel på att detta varit fallet i familjeägda bolag med överlevandeproblem. Men det finns också ett stort antal exempel på hur entreprenörskapet i grundargenerationen överförts till och omskapats av kommande generationer. Många framgångsrika medelstora familjeföretag har uppvisat en lyckosam tillväxt på grund av nischorienterade och innovativa affärsstrategier.

De negativa egenskaper som dessa och andra myter tillskrivit familjeföretagsformen är alltså långt ifrån allmängiltiga. På motsvarande sätt har familjeföretag lika lite som någon annan företagsform en garanterad konkurrensfördel genom de egenskaper som ägarformen innebär. Denna mer nyanserade syn på familjeföretagen och dess möjliga fördelar och nackdelar på konkurrensutsatta marknader har starkt stöd i senare års forskning, som har bidragit till en fördjupad bild av familjeföretagandets specifika karaktärsdrag. Samtidigt som forskningen alltmer påtalat behovet av att förstå de många olikheter som finns inom den stora populationen av familjeägda företag (t ex avseende företagsstorlek, ålder, bransch, samt ägarfamiljens roll i ägande och ledning), har forskningen också visat vad som är gemensamt och unikt för familjeföretagen. Följande forskningsbaserade beskrivningar av några av familjeföretagens mest karaktäristiska egenskaper belyser paradoxalt nog både potentiella fördelar som i vissa familje- och företagssituationer kan realiseras och ge betydande konkurrensfördelar, men som i andra situationer kan vara högst problematiska och innebära avgörande nackdelar och hot. Denna dubbelhet är typisk för familjeföretagen.

  • Ägarfamiljen är i sig bärare av resurser som rätt utvecklade och utnyttjade kan skapa konkurrensfördelar. Denna resursbas, sk ’familiness’ (saknas svenskt ord), uttrycks ibland som familjekapital, där familjens social kapital (byggt på nära relationer), humankapital (byggt på utbildning och erfarenheter), och finansiella kapital (det tillgängliga kapital familjen förfogar över) ger ägarfamiljen möjlighet att förvalta och utveckla sitt företagande. Familjen ses här som en resurspool för entreprenöriella initiativ i form av både nya affärssatsningar och förnyelse av den befintliga affärsverksamheten.
  • Ägarfamiljen utvecklar ett socio-emotionellt välstånd som är minst lika viktigt som den finansiella förmögenhet ett framgångsrikt familjeföretagande kan ackumulera. Det socio-emotionella välståndet brukar ses som summan av fem dimensioner: familjens kontroll och inflytande, familjemedlemmars identifikation med företaget, deras starka social band, deras emotionella tillgivenhet, samt förnyelsen av familjens band till företaget genom ägarsuccession. Detta betyder att graden av socio-emotionellt välstånd är olika i olika familjeföretag men att intresset för att utveckla denna typ av välstånd är gemensamt för de familjeägda företagen.
  • Familjeföretagen och dess ägare kännetecknas också av en distinkt familjeägarlogik. Denna logik består av sju olika dimensioner: ett aktivt och synligt ägande, stabilitet över tiden i ägande och makt, ett långsiktigt och industriellt fokus, flera olika ägarmål (både sociala och finansiella, men där vinst ses som ett medel snarare än mål), oberoende gentemot kapitalmarknader, flexibla styrmodeller (för snabbt beslutsfattande), samt identifikation med och emotionell bindning till företaget. Familjeägarlogiken står i stark kontrast till den för börsföretagen mer typiska aktieägarlogiken, med dess spridda och mindre synliga ägare som drivs av ett mera kortsiktigt perspektiv med det finansiella aktieägarvärdet i fokus.

Om vi återkopplar till vår initiala satsning för tjugo år sedan, kan vi i backspegeln konstatera att timingen för våra ansträngningar att då börja utveckla forskning om familjeföretagande var utmärkt. Vår verksamhet har växt med fältets explosionsartade utveckling de senaste två decennierna, samtidigt som Internationella Handelshögskolan och CeFEO har nått en framträdande plats på kartan över världens ledande forskningsinstitutioner med fokus på familjeföretagande, ägande och ledning. Vi är väl positionerade för kommande tioårsperiod, vilket denna bloggserie kommer att belysa. Ambitionen är både fortsatt excellens i familjeföretagsforskningen och att våra kunskaper kommer till nytta i praktiken genom omfattande interaktion med familjeföretagens ägare och ledare.

Leif Melin, professor, grundare av CeFEO

Läs mer om Leif Melin här.

Lämna en kommentar