Vad är problemen med traditionella nyckeltal?

Lästid: 12-20 minuter
Kategorier: JTH

Nyckeltal är ett sätt för företagsledningar att kontrollera sin verksamhet. Nyckeltal är också ett sätt att skapa incitament och att driva beteenden. Risken är dock att skapa isolerade och suboptimerande beteenden som inte gynnar försörjningskedjan och i slutändan inte gynnar kunden. Det övergripande syftet med denna forskning är att identifiera nyckeltal som driver de beteenden som eftersträvas och i denna artikel fördjupar vi oss i de problem som uppstår när traditionella eller slentrianmässigt valda mätetal används för att mäta och styra en verksamhet. Negativa konsekvenser på grund av felaktiga mätetal kan återfinnas inom en mängd områden så som hälsovård, utbildning, polisinsatser och bistånd. Här fokuserar vi på mätetal inom näringslivet samt akademin.

Oavsett vilka koncept eller styrmedel som används för att bygga en organisation som framgångsrikt effektiviserar verksamheten kommer resultatet av medarbetarnas engagemang, fokus och beteenden vara avgörande. Hur kommer det sig att vissa verksamheter lyckas skapa engagerade medarbetare som med energi och motivation driver aktiviteter, både framgångsrikt och mot strategiska mål? Hur kommer sig samtidigt att fokus i vissa verksamheter hamnar på operativa aktiviteter som är kontraproduktiva ur hela verksamhetens perspektiv, och där medarbetarnas beteenden suboptimerar isolerade delar? I båda fallen kan ofta både strategi och kritiska framgångsfaktorer vara tydligt visualiserade, och organisatoriska förutsättningar gällande kompetens och förmågor vara likvärdiga. Nyckeltal används av företag för att mäta och följa progress i sin verksamhet, men hur påverkar nyckeltalens användning verksamhetens resultat? Vilka korrelationer finns mellan hur nyckeltal har använts i verksamheten och dess påvisande effekt på resultat?

I ’The Tyranny of Metrics’ som publicerades 2018 beskriver Jerry Z Muller att människor i en organisation lär sig att optimera sina egna personliga mål och mätetal oavsett om det ligger i linje med vad som är bäst för verksamheten. Han skriver också att det finns en omedelbar risk att skapa oönskade beteenden i en organisation genom att låta nyckeltal vara kravställande för individers prestationer och en kontrollparameter med sådant syfte. Han visar även på konkreta exempel från undervisningssektorn, sjukvården, polisen, militären, näringslivet och biståndsarbete.   Eftersom verksamhetsledningen sedan använder de samma mätetal och dess resultat i sitt beslutsfattande och prioritering av exempelvis fördelning av företagets framtida resurser är det av största vikt att vara medveten om i vilket syfte mätningar och nyckeltal existerar och vilka beteenden som skapas därefter.

Intressant nog är det inte bara Muller som likställer ledning med hjälp av mätetal som ’tyranneri’, andra författare använder begreppet ’targets and terror’ vilket indikerar att mätetal snarare är knutna till och associeras med en bestraffning snarare än en belöning. Detta gör att de som utsätts för mätningarna tenderar att lägga sin tid på att leverera rätt mätetal, snarare än rätt aktiviteter.

Barbara Townley konstaterar att; “A failure to ground performance measures in the everyday activity of the workforce is likely to see them dismissed for being irrelevant, unwieldy, arbitrary, or divisive. Andra potentiella nackdelar är att “the time and resources taken to collect measures may outweigh the benefits of their use (Townley, 2005). Ett annat icke-önskvärt organisatoriskt resultat av felaktigt valda mätetal är ’frikoppling’, ett fenomen där mätetalen väljs av och mätningarna utförs av specialistenheter med lite kontakt med det vardagliga arbetet. I detta fall leder till mätningarna till en känsla av övervakning och byråkrati snarare än att mätetalen upplevs som ett sätt att mäta ständiga förbättringar. Vidare kan mätningar även leda till rent dysfunktionella beteenden såsom att fokusera mer på mätetalet än den faktiska uppgiften, ’kreativ bokföring’ eller rent dobbel med inrapporterade siffror, vilket i realiteten försämrar den faktiska prestationen.

Mätetal inom akademin

Högskolor och universitet har tre uppgifter – forskning, utbildning och samverkan med samhället och inom den akademiska världen har ’New Public Management’ blivit synonymt med att styra verksamheten baserat på mätetal. Detta återspeglas genom t.ex. tilldelning av forskningsmedel baserat på publicering i vissa hög-rankade journals. Detta baseras på antagandet att högkvalitativ forskning publiceras i högrankade journals. Detta har dock ifrågasatts av ett flertal författare som visar på att detta system motiverar forskare att snarare publicera fler artiklar, inte bättre.

Inom utbildning mäts högskolorna både på antalet antagna studenter och antalet examinerade studenter. Dock innebär ju inte fler antagna studenter med automatik fler utexaminerade studenter då ett bredare antagningsspann i många fall innebär att studenter med lägre antagningspoäng och sämre förutsättningar att klara en utbildning antas. När det gäller mätning av antalet examinerade studenter, har studier visat att detta kan påverka lärare att godkänna fler än de som faktiskt har uppfyllt lärandemålen. Detta kan i sin tur påverka studenternas nöjdhet med kursen positivt, vilket är ett annat mätetal som lärarna mäts på.

I en svensk kontext där forskningsfinansiering till stor del kräver samverkan mellan forskare och näringsliv och där forskningsresultaten i första hand ska komma till nytta för samhället och på lång sikt öka konkurrenskraften för svenska företag (se t.ex. Stiftelsen för kunskaps- och kompetensutveckling) blir därför fokus på publikationer som ingen läser rent kontraproduktivt.

Mätetal inom näringslivet

Som vi nämnt i inledningen är ett exempel från näringslivet är att marknad/sälj mäts på hur många eller för hur mycket de kan sälja/månad, produktion mäts på att de kan hålla en jämt tillverkningstakt utan att använda övertid samt att de minimerar lagervolymer samtidigt som inköp mäts på sin förmåga att minska kostnaden för inköpt material. Detta gör att alla avdelningar har suboptimerande mål som totalt sett gör att de motverkar varandra och därmed minskar den potentiella konkurrenskraften. Forslund och Jonsson har påvisat att bristen på lämpliga mätetal motverkar samverkan både inom och mellan företag och de konstaterar vidare att motriktade mål är ett hinder för prestationsmätningar.

Ett annat vanligt förekommande mätetal som används är arbetstid.

Ett annat vanligt förekommande mätetal som används är arbetstid. I vissa fall har medarbetare en frihet i sin arbetstid att disponera fritt efter eget tycke, och där incitamentsystem i stället kopplas till mätetal som visar hur stor del av nedlagda arbetstimmar som anses värdeskapande enligt förutbestämda kriterier, och belönas per individ (t.ex. fakturerbar tid kopplad till bonus för konsulter). I andra fall väljer man att mäta och kontrollerna arbetstiden per individ för att säkerställa närvaro efter önskemål (t.ex. stämpelklocka för fabriksarbetare) eller för att hålla sig inom de lagliga gränserna för dag/vecko-arbetstid (t.ex. lagstadgad vilotid för lastbilschaufförer).

Nästa artikel kopplad till mätetal kommer att behandla hur företag som tidigare mätt närvaro har agerat i dessa Corona-tider.

Observationer gjorda på ett bolag i konsultbranschen påvisar en situation där strategiska mål finns definierade inom försäljning och leverans. Respektive nyckeltal bryts ner per individ och mäts i form av totalt genererad intäkt per säljare, samt totalt antal fakturerade timmar per konsult. Respektive mätetal knyts till personliga incitament i form av rörlig provision. Det övergripande syftet är att skapa tillväxt genom ökad försäljning, samt effektivitet genom att driva konsulterna till att skapa och genomföra aktiviteter som kan faktureras och generera intäkt.

Nyckeltalen bryts ner och mäts per individ. Situationen som skapas är att en säljare fokuserar på aktiviteter som med störst sannolikhet kommer att generera intäkter, samtidigt som konsulter eftersträvar kundprojekt som kan generera en stor proportion tid som kan faktureras i förhållande till tid som behöver spenderas av konsulten på försäljning, omställning och fördelningstid som inte är möjliga att fakturera. Risken för intressekonflikt mellan konsult och säljare uppstår då aktuella kundförfrågningar av någon anledning inte möter bådas intresse och missgynnar någon parts individuella prestationsmål till förmån för den andra.

Ett exempel på intressekonflikt som observeras är en kundförfrågning där ansvarig säljare är beroende av konsultens närvaro vid flera längre tillfällen där leveranskoncept behöver formas, och flertalet kundkontakter behöver genomföras för att möjliggöra en affär. Potentialen att generera tid som kan faktureras av konsulten i framtiden varierar beroende sannolikheten att affären skapas, men tiden som läggs av konsulten på försäljning kan inte faktureras.

Ett annat exempel som observeras är en kundförfrågan som genererar affärs vars leverans kräver viss förberedelsetid men vars villkor inte ger möjlighet för en konsult att fakturera tid för förberedelser och inläsning. Affären kommer generera intäkt, och ju mindre tid konsulten behöver lägga på förberedelser ju mer fördelaktig kommer tidsproportionen bli för konsultens provisionslön. Dock skall inte kvalitet på kundleveransen äventyras, vilket också är ett nyckeltal som mäts på strategisk nivå, men som inte kopplas till individuella provisionslöner.  

Diskussion

Att en verksamhet använder mål och nyckeltal för att följa upp resultat med syftet att kunna styra verksamheten mot dess strategiska inriktning är nödvändigt och kan upplevas som självklart. Ett önskat beteende i en organisation är ett där individers handlingar och initiativ ligger i linje med verksamhetens strategi och övergripande syfte, och påvisar vikten av att säkerställa en tydlig koppling mellan ett incitamentsystem och en verksamhets strategi och vision.

Medarbetarnas fokus verkar tendera att hamna på aktiviteter som inte tjänar det högre syftet, utan som snarare tillfredsställer ett mer kortsiktigt perspektiv och personliga mål.

Risken med att incitamentsystem baserade på data från nyckeltal skapar suboptimerade beteenden i en organisation verkar dock vara påtaglig och återkommande vilket bekräftas av flertalet referenser i artikeln. Medarbetarnas fokus verkar tendera att hamna på aktiviteter som inte tjänar det högre syftet, utan som snarare tillfredsställer ett mer kortsiktigt perspektiv och personliga mål. Det är därför viktigt att tillhandahålla ett ramverk för målsättning och belöningssystem som möjliggör beteenden som ligger i linje med vad verksamheten definierat som strategiska mål. Här understryks då att användning av incitamentsystem och definierade mål måste ligga i linje med verksamhetens övergripande strategi för att ett sådant beteende skall möjliggöras.

Medarbetarna bör därför engageras vid utformning av nyckeltal som skall ligga till grund för belöningssystem för att dessa skall driva önskade beteenden i organisationen. Flertalet exempel som lyfts fram av referenser i denna artikel visar att detta medskapande ofta ignoreras, och att nyckeltal istället skapas utifrån nedbrytning gjord på högre ledningsnivå av övergripande mål till antagna mätetal på lokal nivå i verksamheten som man förutsätter kommer att driva rätt beteenden, men där verkligheten påvisar det motsatta.

I ett exempel som Muller (2018) lyfter fram kring akutsjukvården i Storbritannien var det övergripande syftet att korta ner behandlingstiden per patient för att öka produktiviteten inom akutsjukvården, genom att mäta och styra belöning utifrån patientens genomloppstid efter intagning på sjukhuset. Mätetalet och belöningssystemet skapade här istället en situation där patienter systematiskt hölls kvar i ambulansen längre än nödvändigt för att möjliggöra tiden inne på sjukhuset till att bli kortare. Den totala tiden som patienten befann sig under vård kunde dock i vissa fall bli längre, och dessutom steg beläggningsgraden på ambulanser så mycket att akutsjukvårdens responstid på larm blev försämrad. Detta påverkade hela akutsjukvårdens kapacitet, och möjlighet att rädda människors liv och hälsa negativt.

Denna typ av kontraproduktivt beteende kan undvikas eller åtminstone begränsas genom medarbetarnas medskapande av nyckeltal och målformuleringar för incitamentsystem. Det är dock fortfarande viktigt att medarbetarna är införstådda med verksamhetens övergripande syfte och strategiska målsättning.

I fallen med arbetstid som beskrevs ovan litar verksamheterna i ena fallet inte på att individer kommer fokusera på, i företagets mening, rätt saker, eller i andra fallet inte på att de kommer att vara närvarande för att utföra värdeskapande aktiviteter. Gemensamt i båda fallens resonemang är att verksamheten inte litar på att individer kommer att driva aktiviteter i linje med övergripande strategi och mål, utan måste styras och kontrolleras med mätetal som är formade för att skapa ett beteende. Här förutsätter också verksamheten att givna mätetal kommer att driva önskat beteende.

Slutsatser

En verksamhets övergripande syfte och strategiska målsättning benämns inte som en grundorsak till oönskade beteenden i organisationen. Vi har i denna artikel kunna påvisa att problematiken snarare är relaterade till nedbrytning och tolkning av strategiska mål genom framtagning av lokala mätetal vars syfte är att styra grupper och individers beteenden.

Vi vill också visa att problematiken ofta förekommer just när en verksamhet förutsätter att givna mätetal och kopplade incitamentsystem kommer att driva önskat beteende, men i verkligheten skapar kontraproduktiva beteenden. Gould (1996) belyser problematiken med att mätningar kan manipuleras och användas för att driva personliga mål och agendor. På liknande sätt understryker Muller (2018) att individer lär sig att optimera sina mätetal och sina personliga mål där belöningssystem kopplas till dessa, vilket också bekräftas av observationer som författarna lyfter fram från näringslivet.

En checklista för när mätetal är lämpligt

Muller (2018, p. 175-183) avlutar sin bok med en lista med saker att ta i beaktande om mätetal ska användas;

  1. Vilken typ av information ska mätas?
  2. Hur användbar är informationen?
  3. Hur användbar är ytterligare ett mätetal?
  4. Vad är kostnaden för att skaffa informationen?
  5. Finns det andra sätt att mäta prestation?
  6. För vem kommer informationen synliggöras?
  7. Vad är syftet med mätetalet?
  8. Hur och av vem har mätetalet tagits fram?
  9. Tänk på att även det bästa mätetalet kan korrupteras eller leda till motriktade mål.
  10. Tänk på att inte alla problem kan lösas genom att mätas.

Författare:
Jenny Bäckstrand, Universitetslektor i logistik.
Mikael Göthager, Canea.

Lämna en kommentar